Transparência, a grade de proteção para conflitos

Os principais códigos de Boa Governança Corporativa, no Brasil e no mundo — como o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC e as diretrizes da CVM e da B3 —, já destacam, logo em suas primeiras linhas, a importância da equidade, da integridade, da sustentabilidade, da responsabilidade e da transparência no contexto da Governança Corporativa. Essas práticas não se aplicam apenas às empresas listadas em Bolsa ou às grandes companhias de capital fechado, mas a todo e qualquer empreendimento, seja de pequeno, médio ou grande porte.

Na década de 1980, acadêmicos da Universidade de Harvard, liderados por John Ward, idealizaram o modelo dos três círculos para representar graficamente a empresa familiar. Os círculos — que simbolizam os subsistemas família, empresa e propriedade — se entrecruzam; cada um tem características e dinâmica próprias, mas todos são fortemente influenciados uns pelos outros, sobretudo pela atuação e pelo comportamento das pessoas que transitam pelas três esferas.

Vamos analisar a transparência em cada um desses círculos e algumas das consequências que a sua ausência pode trazer para o bom funcionamento, o crescimento e o desenvolvimento do negócio.

Talvez o principal pilar do negócio familiar seja a própria família. É nesse ambiente que os cônjuges conversam sobre a educação dos filhos, discutem os caminhos profissionais que os futuros herdeiros poderão seguir e trocam ideias sobre o andamento dos negócios, as questões econômicas e o futuro do patrimônio — do qual a empresa é, muitas vezes, o maior ativo a ser preservado e transmitido aos filhos. É muito comum que a decisão da mãe ou do pai de nomear um filho como sucessor não recaia sobre quem é mais competente e tem o melhor perfil para assumir o cargo, mas sim sobre o filho preferido. A emoção prevalece sobre a razão, podendo causar sérios conflitos familiares em decorrência da nomeação. Grandes empresas, como o Banco Itaú e o Grupo Gerdau, conduziram seus processos sucessórios de forma transparente e profissional. A competência prevaleceu nas decisões. 

Grandes conflitos surgem quando a transparência não permeia o relacionamento familiar. Com frequência, o casal simplesmente não conversa. Outro exemplo comum é o do fundador que não relata em casa as dificuldades econômico-financeiras da empresa: de uma hora para outra, bens e contas podem ser bloqueados — tanto os da empresa quanto os dos familiares —, ou um novo sócio é admitido na sociedade para socorrê-la financeiramente, o que gera pânico no seio da família. Filhos e cônjuge são pegos de surpresa, e o caos instalado na família pode respingar seriamente na empresa: o cônjuge passa a se recusar a assinar documentos e contratos de empréstimo, por exemplo, o que trava os negócios.  

Tenho acompanhado situações em que herdeiros, por diversas razões, abriram, com o conhecimento e a anuência dos pais, suas próprias empresas. O negócio vai bem e prospera. De uma hora para outra, o filho descobre que a empresa dos pais está lançando um produto concorrente à sua linha de produtos. O conflito nos âmbitos de negócios e de família está armado.  

No nível da empresa, todos concordam que os relatórios e a prestação de contas deveriam ser impecáveis e transparentes. A partir de determinado porte, os lançamentos contábeis e fiscais deveriam ser auditados por empresas idôneas, que atestem sua exatidão. A falta de transparência respinga diretamente nas reuniões de sócios e de Conselho: decisões táticas e estratégicas precisam ser tomadas com base em números confiáveis, e é constrangedor perceber que assuntos dessa natureza se baseiam em levantamentos e relatórios imprecisos ou pouco transparentes.

Pior ainda é a questão das "agendas ocultas". O fundador ou fundadora da empresa muitas vezes não assimila a ideia de que o seu Conselho Consultivo é um órgão instituído para discutir as mais diversas questões empresariais. Cabe ao Conselho acompanhar a vida da empresa e participar da discussão sobre os rumos a serem tomados pela organização — sempre com a compreensão de que a decisão final cabe ao sócio majoritário. A falta de transparência no âmbito do Conselho tem um efeito muito negativo sobre seus membros, gerando desânimo, desmotivação e, não raro, pedidos de demissão.

Talvez a procrastinação do processo sucessório seja a maior falta de transparência do " dono "da empresa. Ele, no fundo, sabe muito bem que precisa educar seus sucessores para que assumam o negócio no futuro. Também sabe que um Plano de Transição precisa ser colocado em prática e bem discutido com as partes. Mas não. Prefere não tocar neste assunto e deixar o barco andar. Quantas empresas não entraram em sérias crises por este motivo e até fecharam?. De repente, o "dono" não está mais presente, e a sucessão se torna uma jornada caótica, tumultuada e repleta de confrontos.

Por fim, a obscuridade em relação a questões financeiras — empresas offshore, participação do "dono" em outras sociedades, compra de ativos, concessão de avais importantes sem o conhecimento da família ou do Conselho — completa a lista de itens frequentemente ocultados aos sócios e à família. Mas isso fica para outro artigo.

Thomaz Lanz

Economista pela PUC-SP. Foi o quinto brasileiro a receber o Master (MBA) pelo INSEAD – França no ano de 1978.

Foi presidente de grupos nacionais, tais como: Carbex e Giroflex, exerceu importantes cargos na Mangels e Lafer além de conselheiro de  empresas nacionais e multinacionais.

Fundou a Thomas Lanz Consultores em 2007 com especialistas em Processos de sucessão da gestão; Governança; Formação de Conselhos: Mentoria a dirigentes empresariais. Palestrante e co-autor dos livros: Aspectos Relevantes da Empresa Familiar e Empresas Familiares - Uma Visão Interdisciplinar.

É conselheiro certificado pelo IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) e consultor com certificação do FFI – EUA  (Family Firm Institute). Thomas é também do Conselho Consultivo da Sociedade de Cultura Artística e Presidente do Conselho Fiscal do Akatu - Consumo Consciente.