Quatro pontos que a família empresária deve conhecer e respeitar!

A vivencia de mais de duas décadas em Conselhos Consultivos  me apontaram alguns pontos chave que gostaria de compartilhar. Ao longo de sua existência, a empresa passa por muitas fases que impactam o relacionamento e os comportamentos de seus fundadores, familiares, colaboradores. Com o desenvolvimento do negócio, regras, normas passam a ser estabelecidas e precisam ser respeitadas por todos. Acontece que não é raro ver que familiares, investidores ou mesmo fundadores se acham acima destas regras e atuam de forma não condizente com o que foi estabelecido.  E isso gera conflitos. 

Por exemplo:  a distribuição de lucro é e sempre foi um ponto muito sensível e que gera, em qualquer empresa familiar,  discussões em reuniões de Conselho ou de sócios. Os familiares, em especial  aqueles que não estão na gestão do negócio, precisam entender que lucros devem ser distribuídos depois de rigorosas análises. Deve-se levar em conta investimentos futuros, situação conjuntural, disponibilidade de caixa, etc. O correto é fazer com que a empresa tenha uma política de distribuição de lucros, onde o percentual  a ser distribuído seja determinado. Há ainda situações onde alguns acham que aqueles que trabalham na empresa deveriam  receber uma maior participação do resultado, que a distribuição deveria ser mensal e antecipada. Estas ideias são totalmente anti-profissionais e amadoras. Portanto vamos ao segundo ponto: a remuneração do capital e do trabalho. Quem trabalha na empresa deve receber seu salário. Quem tem ações deve receber os lucros que lhe cabem. Há o caso de sócios  que não trabalham na empresa, têm  uma maior participação no capital por terem investido mais e acabam retirando um percentual maior  do que um parente que trabalha na empresa. Muitos sócios que não estão na gestão do negócio não querem aceitar e não entendem isso. Conclui-se portanto que todos os sócios precisam ter um letramento suficiente sobre " análise de balanços " para poder avaliar o desempenho da empresa e tomar parte nas discussões, em especial sobre a distribuição de resultados. 

         E agora vamos ao terceiro ponto. A família precisa estar preparada  para o  dia em que o fundador, líder do negócio e  da família se aposentar ou não esteja mais presente. Psicologicamente, há um abalo por parte dos familiares, já que aquele que criou e deu alma à   empresa de repente deixa de estar à frente do negócio. 

Isto nos leva a pensar no processo sucessório da gestão. Quem irá substituir o presidente. Deverá ser um membro da família ou um gestor do mercado? É muito comum testemunhar graves erros neste sentido pois a família em geral faz questão que um membro consanguíneo seja um sucessor. A análise de seu potencial e competência não são levados em consideração. O certo seria que houvesse o apoio de um consultor para avaliar esta questão. Um bom " assessment" não é caro e poderá evitar que a empresa caminhe rapidamente em direção ao precipício. E, por fim, queria destacar a governança, os protocolos que regulamentam o relacionamento "família, empresa e propriedade" que deveriam sempre ser criados em conjunto com o apoio de alguém de fora. Dessa forma, muitos conflitos poderiam ser evitados e a perpetuação do negócio aumentaria suas chances. A revisão e a discussão periódica dos protocolos é também uma prática que deve ser regular. 

O mais importante é que haja transparência entre todos os membros da família. Agendas ocultas deveriam ser totalmente evitadas e a missão, visão e crenças deveriam existir não apenas em cartazes ou no papel mas ser transformadas e vivenciadas no dia a dia pelos sócios e todos os demais stakeholders.