O fundador de uma empresa é um líder nato. Não importa o seu temperamento, seja ele mais introvertido, extrovertido, comunicativo ou tímido. Ele conseguiu formar uma equipe que o acompanha há muitos anos e juntos colocaram uma empresa em pé. Concomitantemente ele exerce a autoridade máxima sobre aquilo que criou. Na família ou na empresa tudo gira ao seu redor. No trabalho a convivência entre patrão e equipe pode funcionar de forma harmônica durante décadas. Mas o que dizer dos filhos ou da próxima geração?
Não raro a nova geração recebe melhor formação acadêmica do que o fundador. Mesmo estagiando na empresa, ou fora dela em empresas de porte maior ou mais desafiadoras, é um desafio grande formar uma pessoa capaz de administrar e dar a continuidade à gestão daquele que pretende se retirar do dia a dia do negócio.
O fundador da empresa, por suas características, pelo que alcançou e a forma em que conduziu sua equipe é um líder nato. Os filhos por sua vez têm em frente o grande desafio de se tornarem igualmente líderes para comandar futuramente os negócios. E, trabalhar lado a lado com o fundador pode ser um desafio ainda maior gerando conflito de lideranças.
Há também o caso da nova geração que, ao assumir seu posto na empresa familiar, o faz com soberba, pois acredita que o sobrenome e a consanguinidade autorizam a agir dessa forma. É a famosa dicotomia entre liderança e poder o que pode gerar um efeito muito destrutivo na condução dos negócios.
Outro desafio da próxima geração é o de dialogar harmoniosamente com a família cujos membros são seus sócios e para os quais trabalham. Esta é uma nova relação que emerge no subsistema familiar e que terá ser habilmente conduzida pelo sucessor. Não tendo competência para isso e talvez não apresentando o domínio esperado na condução dos negócios, novos e sérios conflitos poderão surgir. Daí a importância do assessment não somente de para avaliar as competências ligadas às funções administrativas e conhecimento técnico, mas a capacidade da próxima geração de saber se comunicar, dialogar e discutir assuntos relativos à empresa com seus sócios familiares. Esta geração terá que desenvolver habilidades de relacionamento tanto na vertente ligada à família sócia quanto na vertente ligada à empresa. Os sucessores não poderão imitar os sucedidos, líderes naturais devendo desenvolver um novo e próprio formato de liderança. E isso leva seu tempo.
Todo cuidado terá que ser tomado para que o sucessor que queira imprimir a sua própria marca no estilo de liderança e gestão, o faça sem destruir em pouco tempo o que foi erigido pela geração que o antecedeu.
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