Os filhos são herdeiros naturais de uma empresa familiar? Nem tanto

O Barão de Mauá começou em 1822 como simples ajudante de um armazém de secos e molhados e se tornou um grande empresário e banqueiro.  Sebastião Camargo, fundador da Camargo Correa,  Amador Aguiar, criador do Banco Bradesco, Samuel Klein, que por anos conduziu as casas Bahia, ou Silvio Santos, que montou seu império com negócios nos mais diversos setores, foram meninos-prodígio. 

Com um mínimo de escolaridade, mas com muito talento, montaram paulatinamente seus impérios. Esta arte de administrar e conduzir os negócios não foi adquirida nos bancos escolares. 

Embora muito talentosos, muitos destes pioneiros contavam com importantes braços-direitos encarregados de fazer parte do trabalho para o qual não tinham o dom ou a formação acadêmica necessários. É interessante notar que muitos destes homens conseguiram transmitir os seus negócios às próximas gerações, sem que necessariamente uma herdeira ou um herdeiro estivesse à frente  dos negócios. 

A sagacidade destes empresários estava em arquitetar modelos de governança que permitissem que seus negócios tivessem a resiliência necessária para sobreviverem ao longo do tempo. 

Bradesco, Camargo Correa, Votorantim, entre outras, continuam até hoje como empresas importantes em  suas áreas de atuação graças aos seus modelos de governança corporativa. 

E, nisso, é inegável o papel importante exercido pelos Conselhos. Estes empresários não apenas olharam de forma estratégica para suas linhas de produtos, mas também avaliaram quem poderia, no futuro, assumir seus negócios. 

Este é um ponto fundamental, vital, eu diria.  Eles perceberam que o talento não é hereditário e tomaram decisões para colocar em cargos-chave pessoas capacitadas para o cargo, independentemente do laço familiar.

Mas essa não é uma situação comum nos negócios familiares.  Menos de 7% das famílias empresárias têm bisnetos na gestão de seus negócios. E por que será que isto acontece? Não é pequeno o número de famílias que consideram certo que as herdeiras ou os herdeiros assumirão a gestão e a responsabilidade dos negócios da família. Presumem que talento, inteligência e amor pela empresa fundada pelo pai ou pelo avô já fluam no DNA da nova geração. 

O problema é que este é um engano. 

Aos poucos, os pais vão pressionando os herdeiros de todas as formas, com imposições disciplinares e econômicas, e com coação psicológica, no intuito de que os jovens se engajem desde cedo na empresa da família , amando-a como seus pais. O que é bastante comum é ver os jovens se tornarem adultos frustrados ao perseguirem a carreira profissional no negócio familiar. Muitos manifestam revoltas de toda espécie. Outros abandonam o barco.  

E isso é  consequência da falta de conhecimento e percepção dos pais que acham que somente a gestão familiar irá perpetuar o negócio. 

Os sindicatos de classe deveriam estar cada vez mais atentos a este fenômeno e promover palestras e cursos para ampliar o campo de visão dos pais na educação profissional dos filhos. 

O olho observador dos adultos é muito importante, e perguntas como: "Qual é o interesse dos meus filhos?" e "Qual é o seu verdadeiro talento?   Ele se interessa pelos negócios da família?  E por aí vai. 

Este observar certamente abriria os olhos dos pais, que poderiam  ajudar os filhos a encontrar o seu caminho profissional, talvez até na empresa da família. 

Infelizmente, a falta de visão de muitos pais impede que  os filhos  escolham seus próprios caminhos, muitas vezes impedindo que sigam  a trilha profissional mais adequada ao seu perfil. 

O negócio da família pode ser visto como uma alternativa, mas não a única. 

No dia em que um número maior de empresários se conscientizarem  sobre esta questão, certamente o fechamento das empresas familiares será menor.