Nos últimos anos muito se discutiu sobre o perfil e o papel dos conselheiros externos e independentes nos Conselhos de Administração. A mesma discussão permeia os Conselhos de empresas de capital fechado ou limitadas onde se enquadram a maioria das empresas familiares e brasileiras.
A composição dos Conselhos é um elemento-chave para analisarmos uma empresa sob o ponto de vista de sua profissionalização. Uma empresa com um Conselho com membros externos e independentes normalmente tem uma governança bastante evoluída e profissionalizada.
Entretanto pouco se fala do papel do presidente do Conselho. Este, com raras exceções no universo das empresas familiares é o próprio CEO da empresa, seu principal acionista e chefe da família, dona do patrimônio.
Os Conselhos Consultivos são optativos e as empresas de capital fechado não são por lei obrigadas a ter em sua estrutura este tipo de Conselhos. Mas, cada vez mais, as famílias empresárias no Brasil vêm optando pelo aprimoramento da governança de seus negócios e instalando Conselhos Consultivos em seus negócios. Estes ao contrário dos Conselhos de Administração de uma SA não têm em geral papel decisório. Eles simplesmente aconselham os sócios na condução de seus negócios. Em resumo, a decisão final sobre qualquer ação estratégica ou tática cabe ao sócio majoritário, na maioria das vezes o presidente do Conselho. Os pioneiros, fundadores de empresas e muitas vezes seus herdeiros são, em geral, pessoas de temperamento forte. Têm suas ideias e souberam na maioria das vezes realizar com bastante sucesso seus empreendimentos. Até a pouco eram por assim dizer auto suficientes em relação à condução de seus negócios.
Pelas mais diferentes razões quando decidem implantar conselhos enfrentam um novo cenário. Precisam agora compartilhar suas ideias, falar de seus planos, entrar em questões delicadas como o processo sucessório em âmbito de família, tocar em assuntos financeiros como a remuneração de familiares, distribuição de lucros ou formação de reservas. Em resumo, muita coisa passar a sair de dentro do "baú" por parte do sócio majoritário, para que o Conselho possa efetivamente discutir assuntos estratégicos e de interesse para os negócios.
A dificuldade de seguir adiante e conforme as regras do Regimento Interno do Conselho às vezes é muito grande. Adaptar-se a um novo ritmo de profissionalização da governança requer grandes esforços. Muitas vezes, o empreendedor não quer compartilhar todas as informações sendo que muitas delas ele considera realmente pessoais. O quanto ele irá escutar a opinião dos conselheiros sobre os mais diversos assuntos, uma vez que a decisão final sobre os mais diversos assunto é mesmo sua? Apesar de ser um excelente líder empresarial o empreendedor poderá deixar a desejar como presidente do Conselho, muitas vezes pela própria inexperiência do cargo. Talvez, neste caso, seria interessante optar por uma troca de papéis. Colocar no lugar da Presidência do Conselho uma pessoa externa ou independente, que não seja ligada à família empresária. Isto eventualmente obrigaria o dono da empresa a discutir os diferentes assuntos com o chapéu de conselheiro e não o chapéu de dono. Encerrados os debates e a partir do encaminhamento do parecer do conselho sobre os mais diversos assuntos, o "dono" da empresa poderia tranquilamente tomar as suas decisões finais.
Neste caso, ele teve participação ativa na discussão dos assuntos pautados, que ocorreu sob a coordenação de um profissional que não está obrigado a se manter na defensiva, receptivo a ideias disruptivas ou se sentir atingido pelos debates.
Outro detalhe, muito importante é saber escolher um presidente do Conselho profissional que tenha notório saber e seja realmente independente e capaz de levar as reuniões com serenidade e imparcialidade tendo por foco o bem da empresa.
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