Estrutura organizacional desestruturada

Há muitos anos, ao conversar com o herdeiro de uma grande empresa nacional, ele me confessou que estava cansado de tanto trabalhar no "humanograma" da empresa. Para ele,  estabelecer a estrutura organizacional no topo da pirâmide era uma missão praticamente impossível. E, de fato, temos visto que muitas empresas, sobretudo as familiares, sofrem as consequências desta dificuldade em  estabelecer quem faz o quê, ou seja, quais são as atribuições e responsabilidades dos familiares que conduzem o negócio. É muito comum observarmos que novos herdeiros, ao ingressarem nos negócios da família, são logo alocados no topo da estrutura organizacional, sem que lhes sejam atribuídas funções específicas. Planos de carreira que deveriam ser elaborados para novos entrantes raramente são discutidos e colocados em prática.

Acontece frequentemente termos, de uma hora para outra, primos trabalhando na cúpula da empresa, cada um com sua própria ambição. Em vez de cooperação entre eles, inicia-se uma luta de poder, na qual cada um almeja, no futuro, ser o CEO da empresa. 

A eles lhes é dado todo tipo de tarefa. 

A questão fica ainda pior quando há um  clima de animosidade entre ambos e não foi definido quem faz o quê. A animosidade pode levar a um conflito mais sério no futuro e questões importantes deixam de ser resolvidas a tempo. É bastante comum, nas empresas familiares, observar desorganização nos papéis de cada um.  Para o fundador que dirige a empresa, os filhos são versáteis e polivalentes em tudo. Não há tarefa ou missão que não seja delegada a eles. Muitas vezes, a mesma tarefa é dada a dois irmãos ou primos, e a confusão se instala. 

A confusão aumenta, quando a mesma tarefa é dada a um profissional de carreira e a um herdeiro. Os funcionários, por exemplo, ficam inseguros a quem atender primeiro, quando demandados pelo herdeiro ou pelo funcionário. Em geral, o herdeiro, filho do dono, será o privilegiado.

O motivo para o caos anunciado é normalmente consequência de um fator muito simples:  o fundador, assume para si, a tarefa de organizar sua estrutura de Recursos Humanos quando se trata de herdeiros. As situações de crise que normalmente decorrem desta decisão são muito mais frequentes do que se imagina. 

A solução para evitar o caos será definir uma  estrutura organizacional  do topo à base da pirâmide empresarial. Esta, deverá ser  aceita e implantada pelos "donos". O ideal seria que fosse desenvolvido por uma consultoria externa, definindo muito claramente as atribuições e responsabilidades da diretoria, o Plano de Carreira para os futuros herdeiros, suas atribuições e o que se espera deles para o amanhã. Uma outra consultoria especializada em avaliação (assessment) dos familiares deveria ser contratada para averiguar se o futuro herdeiro tem de fato o perfil para um dia poder assumir maiores responsabilidades na empresa. Não devemos descartar o papel que o Conselho Consultivo poderia desempenhar nestes casos. O Conselho poderia sugerir a formação de um comitê que se ocuparia temporariamente da estrutura organizacional  da empresa , com a participação de conselheiros externos/independentes.   

Seja a empresa familiar de pequeno ou grande porte, a organização do topo deveria ser uma prioridade.