As armadilhas sobre as quais administramos

É surpreendente observar empresas que, durante décadas, foram símbolos de sucesso, entrarem em crise, entrarem em recuperação judicial ou simplesmente desaparecerem. No Brasil, onde mais de 90% das empresas são familiares, esse fenômeno merece atenção especial.

Muitas vezes, enquanto os resultados são positivos, o empresário concentra-se no faturamento, no caixa, nos clientes, nos produtos e na concorrência. É compreensível. O perigo está em acreditar que bons números significam, necessariamente, que a organização está preparada para o futuro.

A história empresarial brasileira oferece exemplos importantes.

As Lojas Arapuã, controladas pela família Simeira Jacob, faturavam cerca de R$ 1,6 bilhão em 1997 e possuíam aproximadamente 250 lojas. Apenas um ano depois, enfrentavam uma dívida estimada em R$ 700 milhões e pediram concordata.

A tradicional G. Aronson atravessou mais de cinco décadas sob o comando de seu fundador. Quando pediu concordata, em 1998, acumulava aproximadamente R$ 65 milhões em dívidas. Em 1999, teve sua falência decretada.

Também impressiona a trajetória das Indústrias Matarazzo, um dos maiores símbolos da industrialização brasileira. Em 1983, 11 empresas do grupo pediram concordata, com dívidas de aproximadamente US$ 160 milhões.

Esses casos tiveram causas diferentes e seria incorreto atribuí-los exclusivamente a problemas sucessórios. Endividamento, mudanças econômicas, concorrência, decisões estratégicas e transformações do mercado também desempenharam um papel relevante.

Mas eles deixam uma pergunta fundamental: quantas empresas começam a preparar o futuro enquanto ainda vão bem?

Uma das maiores armadilhas da empresa familiar é justamente deixar a sucessão para depois. Quem assumirá quando o fundador não estiver mais presente? Os filhos querem trabalhar no negócio? Estão preparados? O futuro CEO precisa necessariamente pertencer à família ou seria melhor contratar um profissional do mercado?

A questão permanece atual. Pesquisa citada pelo IBGC mostrou que 72% das empresas familiares brasileiras não possuíam plano de sucessão para cargos-chave.

Outra armadilha é acreditar que ter um conselho significa ter boa governança. Um conselho composto apenas por familiares, amigos ou pessoas que raramente contradizem o controlador pode proporcionar uma perigosa sensação de segurança.

Conselho não existe para confirmar o que o dono pensa. Também existe para fazer perguntas que o dono não gostaria de ouvir.

Há ainda uma terceira armadilha: não estabelecer regras enquanto todos se entendem.

Quem poderá trabalhar na empresa? Como familiares serão remunerados? Como serão distribuídos os lucros? Um herdeiro poderá vender suas ações? Quem terá preferência na compra? Como será calculado o valor dessa participação?

Enquanto o fundador está presente, essas questões são frequentemente resolvidas por sua autoridade. Depois de sua ausência, decisões antes consideradas naturais podem transformar-se em disputas entre irmãos, primos, cunhados e diferentes gerações.

Por isso, Protocolos Familiares, acordos societários e regras claras de governança devem ser construídos antes dos conflitos, e não depois.

Também é essencial separar três dimensões que frequentemente se confundem: Família, Patrimônio e Empresa. Problemas familiares não deveriam determinar decisões empresariais, assim como as necessidades financeiras individuais dos sócios não deveriam comprometer a capacidade de investimento do negócio.

Governança não elimina riscos. Nenhum conselho ou protocolo familiar consegue impedir crises econômicas, novos concorrentes, mudanças tecnológicas ou decisões equivocadas.

Sua função é outra: permitir que os riscos sejam percebidos e discutidos antes de se transformarem em crises irreversíveis.

Talvez essa seja a maior lição deixada pelas empresas familiares que desapareceram: não devemos começar a discutir sobre governança quando surgirem os primeiros problemas.

Devemos fazê-lo justamente quando tudo vai bem.

Porque as armadilhas mais perigosas são aquelas sobre as quais caminhamos durante anos sem perceber que estão al.