Para muitos , a fusão de empresas ou a incorporação de uma pela outra, parece algo relativamente tranquilo.
Os sócios, assessorados muitas vezes pelos conselheiros de suas empresas, irão analisar e discutir as vantagens ou desvantagens de um "casamento" com eventuais novos sócios. Provavelmente, durante exaustivas discussõe
s, a ênfase será dada nas vantagens econômico-financeiras, questões de marketing, produtos e até a sobrevivência de uma das partes. Afinal, trata -se de uma importante decisão estratégica para todos envolvidos. Entretanto, nestas discussões, em geral, não é dada a devida importância a outro aspecto que é, tão ou mais importante - a cultura empresarial.
Nas empresas familiares a cultura empresarial é fortemente influenciada pelas crenças e valores de seus fundadores. Havendo u
ma fusão ou incorporação entre duas empresas familiares, acontece o encontro e a tentativa de fusão de duas culturas distintas.
Por exemplo: a família, dona da empresa A, exige que seus filhos assumam posições de liderança em outras empresas antes de ingressarem nos negócios da família.
A família, dona da Empresa B, cria cargos de diretores aos filhos recém formados que vêm trabalhar na empresa. O gatilho para eventuais conflitos está armado em decorrência de visões diferentes.
A empresa A é rígida no quesito distribuição de lucros. Estes somente podem ser distribuídos após profunda análise das projeções conjunturais, planos de investimentos e necessidade futura de caixa. No caso da sociedade B, os sócios são mais lenientes em relação à distribuição, sendo comum a prática de distribuições antecipadas.
Essas práticas, diferentes entre si, provavelmente não foram discutidas no decorrer das negociações que anteciparam o fechamento do negócio.
Grandes conflitos já ocorreram entre empresas, inclusive com o rompimento dos acordos iniciais, em consequência deste tipo de situação onde cada sócio queria agir sem considerar o outro. Foram disputas caras, levadas aos tribunais, discutindo a forma como cada lado queria praticar a distribuição, por exemplo. Em nossos dias é muito comum assistirmos a união de startups mergulhadas em ambientes de alta tecnologia, vivendo omundo da imprevisibilidade, com poucos atores na condução da empresa e, do outro lado, uma empresa de grande porte, tradicional, metódica, racionalmente organizada e hierarquizada.
Os choques culturais são quase inevitáveis e requerem grande resiliência das partes para que o casamento não desande logo após a lua de mel.
Há casos de grande desapontamento por parte dos fundadores das startups. Eles estão habituados a decisões rápidas, trabalho em squads e independência no processo decisório. Já seus novos parceiros, em geral de cultura tradicional e totalmente diversa de uma startup, querem que a empresa se adapte rapidamente à sua cultura e modo de trabalhar o que causa grandes incomodos tanto de um lado quanto de outro.
A pergunta que fica no "day after" da assinatura dos acordos será: Qual cultura empresarial predominará? Qual será a postura dos gestores de uma empresa que adquiriu uma participação majoritária de outra? Em geral, vemos a síndrome da arrogância prevalecer. A cultura da empresa comprada é geralmente ignorada e todo esforço é feito para que rapidamente ela seja apagada. Mas cabe lembrar que muitas vezes uma empresa é adquirida exatamente por sua excelência, seu nome, sua história e seus valores. Ao invés de reconhecer e se enriquecer culturalmente, empresas dominantes matam o novo e, muitas vezes, o seu futuro por total falta de empatia e compromisso dos adquirentes para com o adquirido.
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