
Os empreendedores, além de tocar o seus negócios do ponto de vista operacional, tático e estratégico têm outra importante missão, que é a de zelar por sua continuidade. E isso dependerá muito da forma como o fundador ou fundadora conduzirem seus negócios ao longo dos anos.
Mas, em geral, quando falamos da sucessão, o(a) fundador(a) sempre pensará nos seus filhos, sobrinhos ou até netos. O que ele ou ela não fazem é pensar em si mesmos. E aí está um grande desafio.
Normalmente, os empreendedores não gostam de olhar para o futuro e imaginar que muito em breve poderão não mais estar. Ou pensar que ele ou ela não estarão no dia a dia da empresa.
A realidade é que o tempo passa e adaptar-se às várias fases da vida é um ato de sabedoria. Em muitos aspectos entender e dar um melhor apoio ao aconselhamento da carreira profissional de seus eventuais futuros sucessores é fundamental.
Mais importante ainda, se quisermos avançar ainda mais, seria que o(a) empreendedor(a) se aprofundassem mais em sua natureza humana. Isso certamente ajudaria a mitigar muitos conflitos e tensões ao longo da jornada.
Pioneiros, em geral, não admitem que estão envelhecendo. Há inumeros casos em que vemos empresários que continuam com a atitude de 30 anos de idade ( arrogantes, impondo vontades e tratando todos como se fossem ignorantes) fazendo com que o ambiente para a sucessão fique praticamente inviabilizado por conta dessas atitudes.
Saber lidar com os futuros sucessores pode ajudar muito a criar pontes de comunicação e evoluir para projetos conjuntos onde cada um tem o seu papel, respeitando-se as diferenças.
Quando, ao contrário, o pai entra em conflito com os filhos sucessores, há uma competição entre pai e fllhos, entre os filhos entre si que são estimulados, muitas vezes, pelos próprios pais a mostrar sua força, criando um campo fértil para o conflito em muitas áreas do negócio.
Quantas boas ideias, em relação ao negócio ou produtos, não ficam na gaveta por esta postura dos fundadores. Em consequência, muitas empresas são obrigadas a fechar suas portas ou ser vendidas. Talvez se o autoconhecimento do fundador ou fundadora fosse mais profundo ele ou ela, por conta própria, dariam mais espaço aos seus sucessores, atuando muito mais um orientadores do que executores.
Uma atuação com conselhos baseados na vivência e diminuindo eventualmente graves conflitos entre os mais jovens também permitiria que, a partir das ideias colocadas em discussão, fossem abertos caminhos para o crescimento e desenvolvimento de um ambiente saudável na empresa.
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