
Quando ocorrem fusões entre importantes grupos empresariais o fato é noticiado com destaque pela imprensa. Infelizmente, depois de anunciada a fusão não é comum podermos acompanhar a evolução desta decisão no decorrer do tempo, tais como sucesso ou dificuldades. As notícias, na maioria das vezes, abordam somente os aspectos economico-financeiros e não acompanham a evolução de operações tão sensíveis. O mesmo acontece com as tantas empresas familiares que, pelas mais diversas razões, resolvem unir esforços e transformar seus negócios numa única empresa. Muitas fusões são bem sucedidas mas outras enfrentam dificuldades e fracassos. E, nesse aspecto, é possível observar que as questões culturais são, muitas vezes, o estopim para desavenças, conflitos e gestão atribulada que levam ao ocaso as tentativas de unificação. A família empresária é um relevante pilar da empresa familiar.
A partir da visão, crenças e valores da família empresária é que nasce a missão e sobretudo o propósito de seu negócio.
Portanto é fundamental que as duas empresas interessadas em se fundir, compartilhem reciprocamente o seu ideário. Caso não exista grande convergência em relação aos propósitos e missão dos negócios dificilmente poderá ser criada uma base sólida para o futuro de uma nova empresa.
Já assisti a uma fusão fracassada onde a empresa tinha por propósito gerar resultados para o assistencialismo social e a outra distribuir seus ganhos aos detentores do capital. A base "cultural" entre as duas tinha sérias fissuras que rapidamente se mostraram intransponíveis. Antes de ser assinado qualquer acordo, paralelamente às diligências e auditorias de praxe, é preciso analisar diversos outros aspectos.
Tomemos por exemplo alguns princípios adotados pelas famílias em relação aos seus herdeiros. Os herdeiros devem receber remuneração de mercado ou ela precisa ser diferenciada quando eles ingressam nos negócios da família? A carreira profissional deve se iniciar no âmbito dos negócios familiares ou no mercado de trabalho propriamente dito? Qual será o critério de pagamento de benefícios, bônus e distribuição de resultados? Estes são apenas alguns pontos que precisam ser resolvidos antecipadamente, caso contrário causarão forte estranhamento entre os novos sócios no decorrer da relação. Na gestão dos negócios o nivelamento cultural também precisa ocorrer. É natural que, entre outros, práticas distintas de remuneração, incentivo, adoção de indicadores de resultados, avaliação de cargos e salários, práticas de feed back, subordinação hierárquica, etc sejam diferentes entre as empresas. Todos esses pontos precisam ser discutidos entre os gestores e antes da assinatura de qualquer contrato, todos devem estar de acordo em relação ao que se pretende construir.
É importante formar grupos de trabalho compostos por funcionários das empresas que irão se fundir, para, em conjunto e consensualmente, chegar às novas proposituras. É aconselhado que prevaleçam normas, procedimentos ou políticas comuns. O que deve valer é o novo, aquilo que foi construído como resultado das reuniões dos grupos de trabalho. Muitas vezes por questões de sigilo e confidencialidade estes grupos não podem ser formados antes da conclusão das negociações.
Entretanto este trabalho deve ser priorizado quando do nascimento da nova empresa. Um facilitador externo poderá ser de muita valia para coordenar este trabalho. Muito importante é o processo de avaliação dos gestores que formarão a nova equipe de trabalho. A busca deve se dar pela excelência, independentemente se a pessoa trabalhou para uma ou outra empresa. Caso não seja encontrada a pessoa ideal para um cargo, o mercado de trabalho poderá ser uma opção de recrutamento. A contratação de uma consultoria externa, aprovada por ambas as partes, poderá ser uma opção interessante na avaliação de competências.
As práticas da boa governança corporativa também deverão ser analisadas e avaliadas para não provocar desconforto no relacionamento futuro. As empresas contam com Conselhos Consultivos ou de Família? Os regimentos internos dos Conselhos têm muitos pontos em comum? As empresas são auditadas por consultorias externas? Os programas voltados ao "compliance" e ESG já estão desenvolvidos? Qual a importância dada à sustentabilidade e ao social?
Podemos sem temor afirmar que quanto mais os tantos aspectos culturais forem discutidos, avaliados e definidos pelas partes, tanto maiores serão as chances de uma fusão ser bem sucedida dando origem a uma nova empresa de sucesso.
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