
Há muitos anos o príncipe Charles do Reino Unido aguarda o dia em que assumirá o trono inglês. Se a longevidade da rainha for igual a de sua mãe e ela deixar a vida naturalmente ao redor dos 100 anos, o principe Charles ainda terá chance de ser coroado aos 90 anos de idade!
O príncipe sofre, queira ou não, da síndrome da espera.
Aqui no Brasil, as estatísticas do IBGE apontam que a idade média do brasileiro aumentou em 30 anos de 1940 a 2015.
Qual o reflexo disso nas famílias empresárias?
Por aqui, normalmente, cabe ao fundador realizar o processo de dar continuidade à sua gestão seja por conta própria ou buscando ajuda de terceiros. A execução desse planejamento é algo que deveria levar um bom par de anos, iniciando quando os filhos estão na fase de jovens adultos. Esse processo de transição, levando em consideração a longevidade, irá exigir que o fundador da empresa abdique de sua própria carreira. Para o bem da empresa e de sua perpetuação a data da mudança precisa ser fixada, pois o fundador ou a fundadora pode mudar de idéia pelos motivos mais variados.
Assim sendo, é muito importante que, por um bom tempo antes de transmitir seu posto, o fundador pense em seu próprio futuro e decida sobre seus novos desafios e carreiras.
Paralelamente ele terá um longo período para acompanhar o plano transitório. Nessa fase, a constante troca de ideias com seu núcleo familiar e com a geração de sucessores é fundamental. É muito importante que todos sejam envolvidos no processo que leva à passagem de bastão, evitando que consequências mais graves possam ocorrer em relação ao futuro da organização, família, do fundador e seus sucessores.
Infelizmente, em muitos casos, o empreendedor não olha ao seu redor, fugindo do planejamento de sua substituição, colocando a questão como um grande tabu. O diálogo com eventuais sucessores é inexistente e o líder nem nota que há muito tempo seus herdeiros já sofrem da síndrome da espera.
Ao contrário. Fica surpreso quando os filhos querem deixar o negócio para buscar novos desafios fora da empresa familiar. Não leva a sério quando os filhos reagem desanimados às questões da empresa. Em resumo, sucessores e futuro sucedido vivem fases de vida bem diferentes que precisam ser levadas em consideração e percebidas por todos envolvidos.
Empresas maduras, com uma boa governança corporativa implementada, já contam com protocolos bem definidos a esse respeito e um conselho que acompanha de perto os processos sucessórios, o que leva à mitigação deste tipo de problemas.
A continuidade de uma empresa familiar exige portanto uma visão de longo prazo e a noção de que para continuar é preciso preparar novos gestores e mudar de ares.